INTERVISIE: TAAKGERICHT WERKEN OP BASIS VAN HET PROCES

Jeroen Hendriksen

-Mijn zoon krijgt tijdens zijn stage op de HEAO met een groepje studenten intervisie
van zijn stagedocent;
-Mijn tennismaatje heeft iedere vrijdagmiddag om 16.00 uur een intervisiebijeenkomst met zijn collega’s van het lab om de agenda van de volgende week door te nemen;
-Mijn buurvrouw die verpleegster is heeft iedere veertien dagen een intervisiegroep o.l.v. de afdelingsarts;
-Mijn zwager die bij de belastingen zit, moet intervisie doen; hij doet dat met zijn collega’s gezellig in het café op de hoek.

Werkproblemen bespreken met behulp van intervisie is `in’, zowel in het bedrijfsleven als -al wat langer- in de gezondheidszorg, welzijnswerk en het onderwijs. Tegelijkertijd roept dat een soort begripsvervaging op: intervisie als een containerbegrip waar alles in of onder past. Zie boven. Alsof intervisie door een begeleider ‘’gegeven’’ kan worden, alsof het om de agenda gaat, alsof de baas het gesprek leidt en intervisie in het café kan plaatsvinden…
Aan de ene kant duidt dat op de motivering om nieuwe wegen voor professionalisering en kwaliteitsverbetering te zoeken, aan de andere kant roept de container het beeld op van vele onvergelijkbare leertrajecten die naar Rome leiden. Soms succesvol, vaak ook een weg vol keien en andere hindernissen.
In dit artikel wil ik me concentreren op een precieze omschrijving van intervisie en aangeven wat het nièt is, maar vooral, wat het wèl aan mogelijkheden biedt. Want met een goede structuur en een aantal duidelijke afspraken kan intervisie heel wat bijdragen aan de verdieping van het leren en de kwaliteit van de professional.

Een praktijkvoorbeeld

De vergadering is afgelopen. Op de gang kom ik mijn collega tegen. Hij gebaart hevig tegen me en moet direct zijn verhaal kwijt. We lopend pratend in de richting van de kantine.
"Wat mijn manager me nou toch weer geleverd heeft!" roept hij opgewonden uit, "Werk ik die opdracht met voorrang uit, lever een complete analyse en een plan van aanpak er bij, zegt hij doodleuk dat het waardeloos is. Dat ik de opdracht verkeerd heb uitgevoerd en dat bijna alles overnieuw moet. Daar gaat mijn weekend..."
We praten tijdens de koffie even verder. De gevoelens van mijn collega zijn verward. Ik ken hem als een zorgvuldig en precies werkend mens met een grote drive. Maar zijn leidinggevende is ook niet dom. Hoe zit dit werkprobleem in elkaar? We hebben geen tijd meer om erover te praten, want we hebben allebei een afspraak.
Veertien dagen later zien we elkaar in onze intervisiegroep. Daar doet Gerard, mijn collega, zijn verhaal nog eens opnieuw. Hij is nog steeds geëmotioneerd. Hij vraagt zich af waar het fout is gegaan; wat was zijn aandeel in het levensgrote misverstand en wat had het met zijn leidinggevende te maken?

We vragen hem uit over alle achterliggende oorzaken: wat heeft dit probleem met hem zelf te maken, met het team waarin hij werkt, met de context van zijn eigen taakstelling en die van zijn chef. Overkomt Gerard dit vaker? Zijn er bepaalde gedragspatronen zichtbaar te maken?
Op het einde van de intervisiebijeenkomst verzucht Gerard dat hij misschien niet goed geluisterd heeft en zijn dagelijkse werk voorop wilde stellen omdat hij een achterstand in het werk had. Hij wil in het vervolg zo’n opdracht zwart op wit krijgen om misverstanden te voorkomen en tussentijds feedback vragen aan zijn manager.

Werkproblemen of werkvragen worden vaak geuit tijdens een pauze, op de gang of thuis tijdens de maaltijd. Vaak ook helemaal niet. Dan komt er geen oplossing, je kunt je probleem niet voorleggen voor advies aan een aantal vertrouwde collega’s en je leert niets over je eigen werkaanpak en communicatiepatronen. Bij intervisie gaat het dus over een werkprobleem dat voorgelegd wordt aan een aantal collega’s met de vraag het probleem te analyseren en van een mogelijke oplossing te voorzien
Daarmee heb ik al veel gezegd over de kern van intervisie. In een definitie, die ik ontleen aan de recent verschenen herdruk van mijn boek "Intervisie bij werkproblemen", luidt de omschrijving van intervisie als volgt:
-er is sprake van collegiale ondersteuning
-en onderlinge advisering bij werkproblemen
-in een leergroep bestaande uit gelijken
-die binnen een gezamenlijk vastgestelde structuur
-tot oplossingen en inzichten tracht te komen
-in een zelfsturend en op reflectie gericht leerproces

Terugkijkend naar de statements boven dit artikel kun je constateren dat er bij de HEAO-studenten geen sprake is van een groep gelijken, want er wordt begeleid door een docent; ook bij de verpleegster staat een leidinggevende aan het hoofd van het overleg. Deze voorbeelden zijn eerder werkbegeleiding of coaching te noemen.
Bij de laboratoriummedewerkers gaat het om een planningsbijeenkomst en niet om intervisie, terwijl bij de belastingmedewerkers de van boven opgelegde intervisie leidt tot het realiseren van heel andere doelen...
Achtereenvolgens wil ik enkele elementen uit de definitie nader toelichten.

Collegiale ondersteuning en advisering
De voorbeelden suggereren dat een intervisiegroep bestaat uit een aantal collega’s van dezelfde instelling met dezelfde discipline. Maar intervisie kan ook georganiseerd zijn rond mensen van verschillende disciplines en verschillende werkgevers. De samenstelling hangt af van de doelstelling, motivatie maar ook van praktische omstandigheden zoals een organisatie die faciliteiten verschaft en deze vorm van onderlinge ondersteuning in het personeelsbeleid heeft opgenomen. In de praktijk is zo’n groep meestal 6-8 personen groot.
Een intervisiegroep bepaalt gezamenlijk welke werkvraag er aangepakt gaat worden. Je kunt dat doen door een keuze te maken uit de verzameling van werkproblemen van iedere deelnemer, maar je kunt ook kiezen op grond van urgentie bijvoorbeeld omdat iemand de volgende dag met het probleem geconfronteerd wordt en graag een oplossing wil. Het bereiken van concreet toepasbare resultaten en het krijgen van persoonlijke aandacht voor je eigen hardnekkige werkprobleem blijken bij navraag onder deelnemers de grootste succesfactoren van intervisie te zijn.

Belangrijk is ook dat één van de groepsleden de bijeenkomst leidt. Aan het eind van de intervisiebijeenkomst wordt afgesproken wie de volgende keer leidt, wie een bepaalde werkvorm voorbereidt en of er huiswerk is voor de deelnemers. Intervisie staat of valt met het maken van goede afspraken, vooral als het gaat om aanwezigheid. Anders wordt het frustrerend en vrijblijvend gerommel in de marge en is de groep na een keer of twee opgeheven.


Leergroep van gelijken
Wanneer een aantal collega’s met intervisie gaat beginnen is een sfeer van onderling vertrouwen essentieel. Wat er in de groep ook gezegd wordt, het blijft vertrouwelijke informatie. Het gevoel van ruimte en vrijheid is van groot belang voor de uitdieping van werkproblemen, je durft makkelijker een confrontatie aan met je eigen onvolkomenheden en verbeterpunten. Wanneer hiërarchie of carrière een rol gaan spelen in de intervisiegroep is het vertrouwen en de openheid weg. Met je manager in de groep zal het niet lukken over je eigen kwetsbaarheden en worstelingen te praten: je laat gewoon het achterste van je tong niet zien.

Structuur
Er is een basisstructuur voor een intervisiebijeenkomst. Deze ziet er in het kort als volgt uit:
1.fase van de probleeminventarisatie
De leden van de intervisiegroep brengen hun werkprobleem naar voren. Liefst kort en helder geformuleerd in maximaal vijf zinnen. De groep maakt een keuze voor het te behandelen probleem.
2. analysefase
De groep stelt informatieve vragen. Stel nooit suggestieve, interpreterende of gesloten vragen want dit brengt de probleeminbrenger in verwarring.
3. bewustwordingsfase
Een grondige analyse brengt de probleeminbrenger vaak tot een herformulering van het probleem waarbij meestal het eigen aandeel in het probleem geformuleerd wordt. Of men formuleert een dieper liggend probleem ("dat ik steeds woorden heb met mijn chef komt omdat ik eigenlijk een andere baan wil")
4. adviesfase
Alle groepsleden geven een advies t.a.v. het op te lossen probleem. Het is aan de probleeminbrenger zelf te kiezen voor welke oplossing hij of zij gaat. Uit de adviezen kan ook een eigen perspectief groeien. Adviezen hoeven niet altijd tot een directe oplossing te leiden, maar kunnen ook stof geven om te reflecteren op de achterliggende oorzaken.
5. evaluatie
De intervisiegroep evalueert de werkwijze, het resultaat en maakt afspraken voor de volgende bijeenkomst. Het is heel verstandig de volgende keer nog even terug te komen op het eerder ingebrachte werkprobleem en te kijken in hoeverre iemand er iets aan gehad heeft.

Deze gespreksstructuur wordt in de praktijk vaak ondersteund door het gebruik van specifieke methodes zoals een incidentmethode of een krachtenveldanalyse; in de gezondheidszorg vaker de Balintmethode of de methode Raguse. Dat geeft een krachtige impuls om gericht te werken naar een bepaald resultaat binnen een bepaalde tijd, meestal 1,5 tot 2 uur.

Zelfsturing op resultaten

De leden van een intervisiegroep dragen zelf de verantwoordelijkheid om hun probleemverkenningen tot een goed eind te brengen. Het is een leertraject van vallen en opstaan, onderzoeken en experimenteren. Intervisie blijkt vaak leerwinst te geven alleen al omdat een aantal collega’s rustig de tijd neemt om de dagelijkse beslommeringen wat verder uit te diepen dan een praatje in de kantine. Het geeft mensen middels reflectie ook perspectief op nieuwe mogelijkheden en gedragsverandering. De resultaten zijn soms heel praktisch toepasbaar en toetsbaar, andere keren zet het mensen aan het denken over hun diepere motieven en gedragspatronen. Bij onderzoek naar resultaten van intervisie wordt de volgende punten genoemd:
-leren doorvragen; vragen naar gedachten en gevoelens
-leren reflecteren
-eigen vaardigheden vergroten
-gemotiveerder werken
-het herdefiniëren van het oorspronkelijke probleem
Een plek om je probleem kwijt te kunnen, een luisterend oor te vinden en gericht te werken aan resultaten is feitelijk onmisbaar in instellingen die de medewerker centraal stellen. Binnen een integraal personeelsbeleid kan vervolgens een doordachte afweging gemaakt worden tussen bv. coaching, werkbegeleiding, intervisie en andere vormen van ondersteuning van medewerkers.

Begeleide intervisie
De laatste jaren is "begeleide intervisie" in opkomst. De achterliggende gedachte hierbij is dat niet iedereen zomaar kan deelnemen aan een intervisiegroep, omdat er te weinig ervaring is met dit soort groepsprocessen die op communicatieve vaardigheden gebaseerd zijn. Een (extern) begeleider helpt om vertrouwen, een goede communicatie en oefening in het gebruik van methodes op te bouwen. Na een aantal keren (in mijn eigen trainerspraktijk meestal een keer of zes) kan een groep redelijk zelfstandig verder. Het geeft wel een gevoel van zekerheid dat men terug kan vallen op de begeleider voor adviezen of een gezamenlijke training om weer een stap verder te maken. In grotere organisaties kan er een soort steunpunt ontwikkeld worden op de afdeling personeelszaken. De afspraken kunnen in een soort werkcontract vastgelegd worden. Uiteraard is het steeds de opzet dat de begeleider zich overbodig maakt omdat je anders niet echt met intervisie bezig bent maar in feite met een trainings- of coachingstraject. De kern van intervisie: het zelfstandig problemen oplossen, wordt dan losgelaten.

Valkuilen van intervisie.
Intervisie is gebaseerd op de natuurlijke wijze van oplossen van problemen (problem solving).
Je kunt dat ook de leercyclus noemen. Leren van ervaringen, reflecteren op die ervaringen door middel van onderzoek, mogelijke adviezen ontwikkelen, een keuze maken voor de toekomst en middels een actieplan en dan experimenteren met nieuw gedrag. Er zitten echter enkele bottlenecks in deze op het oog begrijpelijke en eenvoudige leercyclus. In de eerste plaats kan het zijn dat de groep te weinig doorvraagt op het probleem en onvoldoende materiaal voor reflectie verzamelt. Reflectie wil in dit verband zeggen: onderzoeken van motieven en omstandigheden. Vaak worden de omstandigheden (de technische, feitelijke kant van het probleem) wel onderzocht, maar de persoonlijke motieven (waarom doe je dat, wat levert je gedrag je op, hoe ervaar je dat, hoe voelt dat?) blijven achterwege. Als er onvoldoende doorgeprikt is op het probleem houdt dat in dat er onvoldoende materiaal op tafel ligt voor de fase van herformulering, misschien wel de belangrijkste interventie bij intervisie.
Pas wanneer de vraag achter de vraag helder is (in het bovenstaand voorbeeld zou Gerard kunnen gaan begrijpen dat zijn probleem met zijn manager bijvoorbeeld iets zegt over zijn eigen luistergedrag of over zijn subassertieve houding tegenover zijn manager), kan een goede oplossing gezocht worden.
Een tweede valkuil van intervisie is in mijn ervaring het gebrek aan aandacht dat er gegeven wordt aan de fase van het formuleren van het actieplan waarmee de probleemeigenaar echte resultaten kan gaan neerzetten. Het is (niets menselijks is ons vreemd) alsof in intervisiegroepen de flow eruit is als men zijn advies gegeven heeft. Een gemiste kans.

Tot slot
Intervisie is een werkwijze, gericht op het oplossen van individuele werkvragen, die steeds meer aandacht krijgt in brede kringen van bedrijfsleven, gezondheidszorg en welzijn. De grootste troef van intervisie is het aandacht geven aan elkaar: het afspreken van een vast moment om in alle rust en ruimte te praten met elkaar, maar wel met de doelstelling een probleem van een oplossing te voorzien. Dus niet vrijblijvend. Dat stelt hoge eisen aan de deelnemers omdat je je moet houden aan een aantal afspraken: op tijd zijn, het gesprek leiden, een methode voorbereiden. De resultaten zijn natuurlijk sterk individueel gebonden, want leren betekent in de kern: gemotiveerd zijn, een werkvraag willen voorleggen, durven onderzoeken en jezelf ook als persoon willen inbrengen in het intervisiegesprek. Dat vraagt eigen inzet, verantwoordelijkheid en keuzes: de echte zelfsturing.

verder lezen:
Jeroen Hendriksen, Intervisie bij Werkproblemen. Procesgericht en taakgericht problemen oplossen. Nelissen, Soest, 12e druk 2005.
Jeroen Hendriksen, Werkboek Intervisie. Nelissen, Soest, 2005, 3e druk.





VIJF VUISTREGELS VOOR HET OPSTARTEN VAN INTERVISIE

1. Maak eerst verwachtingen en doelstellingen van intervisie duidelijk

2. Maak goede werkafspraken: wie begeleidt, wie bereidt voor, huiswerk?

3. Leg alle afspraken vast in een (formeel of informeel) contract: aanwezigheid, tijdsduur, rust en ruimte

4. Volg desgewenst een training in intervisie of laat je intern begeleiden bij de opstart

5. Nooit met je leidinggevende in een intervisiegroep!


Jeroen Hendriksen(1945) werkt als zelfstandig organisatieadviseur, trainer en coach. Hij is van oorsprong fysiotherapeut. Tijdens zijn studie sociale pedagogiek kwam hij in aanraking met intervisie, hetgeen resulteerde in een eerste boek over het oplossen van werkproblemen met intervisie. Als docent, en later als directeur in het Middelbaar Beroepsonderwijs, heeft hij zich beziggehouden met ontwikkeling, implementatie en borging van intervisie in organisaties.
Momenteel is zijn passie personal coaching en teambuilding. Daarnaast houdt hij zich bezig met intervisiebegeleiding op locatie en biedt hij een driedaagse cursus aan voor begeleiders van intervisiegroepen.
Behalve over intervisie redigeerde hij samen met Arjan de Wit een boek over themagecentreerde interactie, schreef hij over collegiale consultatie en publiceerde hij recent een boek over de leerstijlen van Kolb.

Verder lezen

Jeroen Hendriksen, Intervisie bij Werkproblemen. Procesgericht en taakgericht problemen oplossen.