Borgen van intervisie is een kunst en een kunde

(Gepubliceerd in Leren in Ontwikkeling, juli 2003/7-8)

"Ik wil beslist geen intervisie voor mijn personeel".
De manager is duidelijk in zijn afwijzing. We praten over de implementatie van coaching op zijn afdeling en de borging van de geleerde vaardigheden middels intervisie. Eerlijk gezegd: ik schrik van zijn stellige mededeling en ben dan ook heel benieuwd naar zijn beweegredenen.
"Intervisie is een bron van onrust", zo licht hij toe. "Ze praten daar maar over de organisatie en alles wat er fout aan is, dat is wel het laatste waar ik behoefte aan heb".
Doorpratend over zijn bezwaren geeft hij eerlijk toe geen zin te hebben in een extra roddelcircuit op zijn afdeling; als ze wat tegen hem persoonlijk hebben, moeten ze het ook maar persoonlijk tegen hem komen vertellen.
'Heb je wel eens in een intervisiegroep gezeten?'' vraag ik.
"Nee, dat is niet nodig om te weten waar het fout kan gaan'', is het antwoord.

Weerstanden tegen intervisie

In toenemende mate wordt intervisie, al of niet tijdelijk begeleid, ingezet bij implementaties van vernieuwingen in organisaties, bij uitwisseling van kennis en kunde, bij leertrajecten en opleidingen. Op zich een goede ontwikkeling. Soms worden intervisiegroepen deskundig opgezet en begeleid, soms is er sprake van eigen initiatief en soms is er helemaal geen sprake van intervisie omdat de ''intervisiegroep'' zich bezighoudt met de verwerking van oefenstof, bespreking van boeken of complexe organisatieproblemen. 
Zelf houd ik mij graag bij de omschrijving van intervisie als een vorm van collegiale ondersteuning bij individuele werkproblemen. Zelfsturing, reflectie en boeiende werkvormen ondersteunen het proces van probleemoplossing (zie Hendriksen, 2002).
Bedrijven, instellingen en scholen zijn volop met intervisie in de weer. Op basis van mijn ervaring over een groot aantal jaren met intervisie binnen organisaties ontwikkel ik bij voortduring een plan waar management zowel als gebruikers onderdeel van zijn.
Zo kwam ik ook in gesprek met bovengeciteerde manager. En liep ik tegen forse weerstanden ten aanzien van intervisie aan. Ik hoorde ze niet voor het eerst, maar nooit eerder lag het perspectief voor mij op deze wijze geblokkeerd.
Weerstanden die ik tegenkom zijn vaak gebaseerd op onbekendheid en op angst. Managers kunnen dan twee soorten reacties vertonen:

1. Vanuit onbekendheid worden er onvoldoende maatregelen genomen om de intervisie onderdeel te laten worden van het beleid, bijvoorbeeld door het op te nemen in een beleidsplan, de koppeling te maken met personeelsbeleid en scholing/professionalisering en randvoorwaarden voor te creëren in tijd, geld en ruimte. Men roept dat intervisie een ''trend'' is en dat medewerkers volledig zelf verantwoordelijk zijn voor intervisie;

2. Vanuit angst (voorzichtigheid) worden er spookverhalen ontwikkeld rond intervisie: men wil het management onderuit halen, de organisatie langs slinkse wegen veranderen, buiten het management om werken, roddelen over de baas etc. Vaak speelt bij beide reacties een rol dat de betreffende manager zelf nooit in een intervisiegroep gezeten heeft.

In deze bijdrage wil ik verkennen op welke wijze soortgelijke weerstanden en vooroordelen te voorkomen zijn en -in het verlengde daarvan - op welke wijze te voorkomen is dat intervisieprojecten binnen organisaties vastlopen omdat het management onvoldoende zijn verantwoordelijkheid neemt voor de borging van zo'n traject.

Contractering

Bij het maken van afspraken over een intervisietraject bespreek ik altijd de volgende punten.

• Mijn contract met de opdrachtgever. De inhoud van dit contract wordt ter beschikking gesteld van de potentiële deelnemers;
• Het contract tussen de deelnemers en de organisatie. In dit contract worden over en weer rechten en plichten geregeld en het contract is voor beide partijen beschikbaar;
• Het contract van mij als begeleider met de betreffende intervisiegroep (het scholingscontract), waarin eveneens rechten en plichten geformuleerd worden door de drie betrokken partijen; afhankelijk van het type organisatie en het vertrouwen in het management kan dit ook een ''informeel contract'' zijn, dat wil zeggen een lijstje afspraken dat tijdens de eerste bijeenkomst opgesteld wordt;
• De afspraak om een half jaar na afloop van de scholing een evaluatie/terugkommoment te hebben met management en intervisiegroep. Dit terugkommoment is gericht op het inventariseren van organisatorische knelpunten en op het wegnemen van inhoudelijke struikelblokken

Het formuleren van contractafspraken vóóraf maakt het voor de betrokken partijen klip-en-klaar wat er verwacht mag worden. Met de organisatie worden zaken geregeld als: te investeren tijd, beschikbare ruimte, ondersteunend materiaal en wijze van rapporteren van resultaten door de intervisiegroep. De deelnemers bespreken deze voorstellen en voegen er eigen punten aan toe, bijvoorbeeld over geheimhouding van inhoudelijke zaken door deelnemers en begeleider, of uiterst praktische zaken als het declareren van een pizza als er eind van de middag gewerkt wordt. Deelnemers en begeleider tenslotte leggen zaken vast rond aanwezigheidsverplichting, op tijd komen, het bewaken van grenzen, respect en vertrouwen, het nakomen van afspraken, de voorbereiding van bijeenkomsten, de bereidheid tot samen leren. Vaak zijn dit ook intenties: men spreekt de behoefte uit naar elkaar te willen luisteren, elkaar te willen helpen, eerlijk te zijn e.d. Van belang voor een goed doordachte en gemotiveerde start. 

Tabel
Informeel intervisiecontract tussen begeleider en deelnemers (voorbeelduitwerking)

Voor managers en voor deelnemers is het heikele punt altijd de vertrouwelijkheid/geheimhouding van de intervisiegesprekken. Niets is dodelijker voor de groep dan wanneer een deelnemer of een manager zich informatie laat ontvallen over wat er zich in de groep voordoet, bijvoorbeeld tijdens een koffiepauze. Dat Jan in een scheiding zit en dat dit zijn werk negatief beïnvloedt, gaat buiten de intervisiegroep niemand wat aan tot Jan het zelf aan zijn manager vertelt!
Deelnemers moeten zich ook niet laten verleiden uit de intervisiegroep te klappen bij bijvoorbeeld een functioneringsgesprek. Andersom moet een manager de kiesheid hebben om niet naar inhoudelijke zaken te vragen. Nieuwsgierigheid is een grote valkuil!
Bij de start van een groep is de wederzijdse overtuiging dat het niet werkt wanneer het management of andere collega's op de hoogte zijn van gesprekken in de intervisiegroep een te formuleren onderdeel van het contract. Geen intervisiegroep kan functioneren zonder absolute vertrouwelijkheid en geheimhouding. Daarom werkt het ook nooit wanneer een lid van het management in de intervisiegroep zit.

Implementatie

De ontwikkeling van kennisvriendelijke organisaties en het expliciteren van impliciete kennis (bv ervaringskennis) in organisaties staan de laatste jaren flink in de aandacht (vergelijk Weggeman, 2000 ). Een van de veelgenoemde middelen daartoe is intervisie; vandaar misschien ook wel de toenemende populariteit van deze werkwijze in het bedrijfsleven. De praktijk leert dat het implementeren van intervisie in organisaties globaal op de volgende manieren wordt ontwikkeld.

1. Extern begeleider
   De externe begeleider leert de intervisiegroep (of sleutelfiguren in een organisatie) kennis en vaardigheden aan m.b.t. het zelfstandig functioneren als intervisiegroep. De begeleider legt in zijn contract vast dat hij/zij na bijvoorbeeld 6 of 8 begeleidingssessies de groep begeleid heeft naar zelfsturing;

2. Interne begeleiding
   In toenemende mate blijkt ook intern personeel (personeelsfunctionaris, scholingsmedewerker, interne coach, senior stafmedewerker) zich met het opzetten en begeleiden van intervisietrajecten bezig te houden. Dit is een stevige basis voor implementatie, zeker wanneer er een koppeling te maken is met externe ondersteuning.

3. Rol van het management
   In toenemende mate blijken (jonge)managers zelf ervaring te hebben met intervisie, in hun eigen opleiding of als lid van een intervisiegroep met vakgenoten. Er bestaat dan een extra zekering voor de borging omdat de initiatieven relatief makkelijk in de lijn opgenomen worden.

4. Steunpunt
   Wanneer intervisiegroepen zelfstandig functioneren, blijkt in de praktijk dat zij met enige regelmaat ''bloedtransfusies'' nodig hebben. Nieuwe impulsen, reflectie op hun groepscultuur, de gebruikte methodieken en de onderlinge communicatie helpen zo'n groep vooruit. Dit kan door een extern begeleider geboden worden (kostenplaatje!) Voor de borging van intervisie is het aantrekkelijker wanneer er een personeelslid is met verstand van zaken (bv. een personeels- of scholingsfunctionaris) die in staat is bij wijze van steunpunt de groep van ondersteuning te voorzien. Zo'n steunpunt kan ook een relatie leggen met de lijnverantwoordelijke managers.

5. Management
   De beste borging voor intervisie is de manager die verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling van intervisie in zijn afdeling of organisatie. De manager is er dan ook bij gebaat dat bestaande intervisiegroepen in algemene zin rapporteren over tevredenheid, knelpunten en scholingsvragen. 
   Op basis van deze algemene vragen kan een manager ingaan op specifieke behoeften bij de intervisiegroepen, zeker als blijkt dat deelnemers zich in toenemende mate bewust worden van professionaliseringsvraagstukken.

Intervisienetwerken

De valkuilen blijven legio. Ik heb eens een traject begeleid van een groep van 12 middenmanagers. De afspraak was dat de managers in twee intervisiegroepen zelfstandig verder zou werken. Maar enkele maanden na afloop van het leertraject werd er gereorganiseerd en later bleek de helft van het management overgeplaatst of vertrokken te zijn. Dan kost een herstart enkele jaren! 
Of dat bedrijf waar de scholingsmedewerker de trajecten verder zou ondersteunen. Het management vergat de afspraak dat hij een intervisiebegeleidingscursus zou volgen. En de nieuwe manager die andere prioriteiten had dan intervisie…
Ook bij goede afspraken is het voor de begeleider van intervisietrajecten niet altijd rozengeur en maneschijn.
Over de jaren gezien vallen mij twee zaken op:
-daar waar het management zelf intervisie doet (binnen of buiten de organisatie) en een voorbeeldfunctie heeft, ontstaan er echte intervisienetwerken; 
-heel veel intervisiegroepen zijn zelfsturend en volwassen genoeg om tegen de stroom in zelf door te gaan omdat de baten groter zijn dan de kosten. Dat intervisie gewoon motiverende resultaten oplevert 
blijkt een sterke stimulans te zijn om - al of niet in wisselende groepen - door te gaan.

Literatuur

Jeroen Hendriksen, Begeleid Intervisiemodel, Nelissen, Soest, 4e druk 2002.

Jeroen Hendriksen, Werkboek Intervisie. Nelissen, Soest, 2002.

Toos Rombouts, Intervisietraining: reflectie op de groei van een model.
Tijdschrift Supervisie in opleiding en beroep, 1998,1/2.

Matthieu Weggeman, Kennismanagement: de praktijk. Scriptum, Schiedam 2000.