* Gepubliceerd in Coachinggids 2007 onder de titel 'Werken met plezier'.

De adjudant van de keizer voor de spiegel*

De coach en zijn plezier en prestatie

Werk ik met plezier? Ja, natuurlijk, anders deed ik wel wat anders. Presteer ik? Dat mag ik wel hopen. Mijn klanten zijn tevreden, ik zie ze ploeteren, zoeken, resultaten boeken, problemen oplossen, grenzen verleggen, kortom presteren. Mijn rekeningen, lang niet mis, worden zonder morren betaald.

Natuurlijk stel ik mij op als ondersteuner van de ander, help ik om mijn klant zijn of haar eigen weg te laten zoeken, gebruik ik daarbij mijn managementervaring, trainerservaring, levenservaring en enkele relevante opleidingen.Klaar met het beantwoorden van de vraag naar plezier en prestatie. Of toch…
Zo’n simpele vraag om over werkplezier en prestatie bij coaching te schrijven gaat (bij mij) vervolgens kriebelen. Is er niet meer over te zeggen? Waar zit dan mijn plezier, hoe herken ik dat, hoe uit ik dat? En presteer ik echt? Welke prestaties dan, hoe meet ik die, houd ik mezelf niet voor de gek door in de spiegel te kijken en te zeggen: ha Jeroen, ervaren kop, het zit wel goed met jou!
Om antwoord op deze vragen te krijgen heb ik drie recente gesprekken samengevat en wil ik met behulp van deze teksten (mijn reflectiemateriaal) onderzoeken welke antwoorden er zijn te geven over met name het  presteren van de coach. Plezier is van een afgeleide orde; ik zou het ook over mededogen kunnen hebben, of ontroering of een traan, betrokkenheid.

Onder de druk uit of druk leren hanteren?

Wijnand komt vandaag met de vraag: wil ik een carrièreswitch maken, binnen of buiten mijn werk? Dit is ons eerste gesprek na de intake. Wijnand is een stevig gebouwde man van even in de veertig die van zijn stevigheid zijn imago gemaakt heeft. Iedereen denkt dat hij alles kan, de harde saneerder binnen het bedrijf, de interimmer die snel knopen doorhakt, de ’macher’. Maar hij vreet de problemen op, letterlijk, want hij heeft de afgelopen vakantieperiode last maag en darmen gekregen.. De ziekenhuisopname, zijn angsten, zijn verantwoordelijkheidsgevoel naar zijn gezin en het werk zijn hem niet in de kouwe kleren gaan zitten. Veel te veel stress. Dit wil hij nooit meer. Toch begint hij over een paar weken een driejarig traject gericht op een complete reorganisatie van een sector. Hij weet niet of hij dit echt wel wil of dat hij toch maar eens iets rustigers moet zoeken. De kinderen vragen thuis ook heel veel aandacht op het moment. Hij wil graag helderheid voordat hij deze nieuwe klus begint. En daarvoor zit hij bij mij.

Ik krijg bij zijn wat moeizaam vertelde verhaal heel veel associaties, heel veel vragen, heel veel ingangen die niet direct met zijn vraagstelling te maken hebben. Ik hoor en proef zijn woorden, zijn taal, de zoektocht en zijn haperingen. Ik zie hem geblokt en zwaar, haast bewegingsloos, zitten op zijn stoel. Ik verzamel aanwijzingen voor de vraag achter de vraag. Ik vertel hem dat . Hij erkent dat er andere vragen spelen, meer op het niveau van identiteit en zingeving, maar die komen in de loop van het traject wel aan bod, denkt hij. Hij maakt de keuze om vandaag zijn oorspronkelijke vraag te verkennen met het oog op de komende startdatum van zijn nieuwe job.

We praten wat los. Het is een manier om samen in zijn verhaal te komen. Daaruit blijkt dat Wijnand zoals hij het zelf zegt ‘’door de bomen het bos niet meer ziet’’. Dan stel ik hem voor een inventarisatie van belangrijke elementen in zijn vraagstelling te maken op de flip-over met behulp van de mind-map methode (zie illustratie).

We analyseren zijn huidige werksituatie, verkennen positieve en minder positieve elementen, bespreken vragen rondom stress  en belasting. We onderzoeken zijn persoonlijke ambities, zijn gezins- en sociale context. Uiteindelijk benoemt Wijnand aan de hand van de groeiende structuur in zijn verhaal zijn persoonlijke kwaliteiten. Waar krijgt hij de ’flow’ van, wat vindt hij leuk, spannend, uitdagend aan zijn werk? Hij noemt: creatief zijn, met mensen werken, coachen, ontwikkelen en conceptueel denken. Dan komt de zucht, een diepe zucht en hij kijkt me eigenlijk voor het eerst recht in mijn ogen. ‘Dat vind ik dus in mijn werk, juist als ik met de volgende klus begin!’

Wat heb ik dan fout gedaan? vraagt hij zich af. Hij komt op twee dingen: ik heb nooit goed voor mezelf gezorgd en ik heb nooit met iemand over mijn dagelijkse sores gepraat. Hij vraagt zich ook af welke plek zijn emoties in zijn werk hebben. Hij zegt:’ Ik voel me vaak onzeker en dat gevoel neem ik mee naar huis. Dat zit me in mijn nek en maakt me besluiteloos. Daar krijg ik letterlijk verstopping van.’ Wijnand kijkt me opnieuw aan: ‘Ik zit goed met mijn nieuwe job’, zegt hij, ‘maar ik heb twijfel over wat ik met mijn emoties doe.’ We spreken af dat hij zijn twijfel in kaart gaat brengen voor de volgende afspraak.

Voor mijn spiegel gezeten werk ik aan mijn reflectie. Aan de hand van een direct uitgeschreven verslag stel ik me de vraag waar mijn plezier en mijn prestatie(s) uit voortkomen:

• Mijn zorgvuldigheid bij het bepalen van de feitelijke werkvraag in overleg met mijn klant (en niet in mijn valkuil te stappen andere thema’s belangrijker te vinden en zelf als deskundige in het leed van de ander naar voren te schuiven). Ik voel me tevreden.
• Het volgen van een onderzoekstraject samen met de klant met behulp van een inspirerende werkvorm(mind-mappen); het was spannend en bevredigend om te doen.
• Het waarnemen van de bevrijdende non-verbale reactie van mijn klant: de zucht van verlichting, het nieuwe inzicht, de vervolgvraag die hout snijdt. Zijn nieuwe inzicht maakt mij echt blij.

Mijn twijfel zit bij de vraag of ik toch niet had moeten doorpakken naar de vraag achter de vraag. Ik check dat een volgende keer bij Wijnand (transparantie in gedrag).

Burnout voorkomen

Vandaag heb ik een gesprek met Wendy en haar manager, die als opdrachtgever een coachingscontract getekend heeft waarin staat dat na zes gesprekken coach, coachee en opdrachtgever bij elkaar komen om de stand van zaken op een rij te zetten. Wendy heeft als doelstelling voor het traject samen met haar manager geformuleerd dat prioriteiten stellen het leerdoel is. Als coördinator van een zwaar belaste paramedische afdeling loopt het water haar af en toe over de schoenen. En de manager lijkt hieraan bij te dragen door maar te roepen en te vragen (of zijn het opdrachten en eisen?). Wendy komt om in het werk en het is nooit af.

In een voorgesprek hebben Wendy en ik afgesproken dat zij voor het gesprek de volgende zaken zal inbrengen:

• Ik voel mij zwaar overbelast, misschien wel op het randje van burnout
• Help mij om mijn prioritering door te voeren, zodat ik de achterstand kan inhalen
• Ik wil voorlopig doorgaan met coaching  gericht op meer persoonlijke vragen

Mijn rol is die van gespreksleider. Wendy bewaakt zelf of zij haar doelen behaalt. Andersom de teammanager ook. Ik heb ook aangegeven dat ik punten verhelderen wil die mij van belang schijnen voor de voortzetting van het traject.

Wendy vertelt over haar overbelasting: het is een hele stap om haar ’zwakheden’ bij haar manager te uiten. Ze heeft het gevoel niet beantwoord te hebben aan de verwachtingen die men van haar had en ook het gevoel dat ze zelf steeds haar lat te hoog legt. De reactie van de manager luidt: laten we het dan maar gauw over die prioritering hebben. En beiden storten ze zich op concrete afspraken…
Vervolgens ontwikkelt zich in de communicatie tussen manager en coördinator een gesprek waarbij de manager chaotisch  redeneert en geen of onduidelijke afspraken maakt en mijn coachee zeer breedsprakig is, alles opnieuw uitlegt en herhaalt en uiterst vertragend overkomt. De een wil tempo en de ander wil gehoord worden, denk ik bij mezelf.
Ik check deze vooronderstelling. Ik geef daarbij aan dat de manager op geen enkele wijze op betrekkingsniveau gereageerd heeft op het verhaal van Wendy over haar overbelasting en dreigende burnout. Op haar beurt heeft Wendy er niet nadrukkelijk naar gevraagd. En in de tweede plaats zitten ze elkaar verbaal in de haren. De een wil nu wel eens opschieten en de ander wil haar verhaal kwijt. Ja, zeggen ze allebei, daar heb je gelijk in. En zo doen we altijd naar elkaar toe.

We beginnen overnieuw. We bespreken en oefenen het gesprek van manager en coördinator. De manager lacht op het eind, ‘We moeten dit de volgende keer weer doen. Daar leer ik ook van!’

 Mijn plezier en/of prestatie(s) komen voort uit:

• Het werken met een contract waardoor mijn werk in relatie blijft met het systeem waarbinnen de klant zich wil veranderen. Ik voel me zeer gesteund door dat duidelijke contract.
• Het bespreken van de miscommunicatie tussen manager en coachee, waardoor vastgeroeste patronen zichtbaar worden. Dat was een stevige interventie die hun communicatiepatroon bloot legt. Dat vind ik goed gedaan van mezelf.
• De bewustwording van mijn coachee tijdens het traject over de werkelijke coachingsvraag: ben ik op weg naar een burnout en hoe kan ik dat voorkomen?

Dat geeft mij de beleving iets te kunnen bijdragen aan de worsteling van Wendy. Mijn twijfel zit bij de vraag of mijn interventies wel voldoende geweest zijn om de relatie tussen manager en coördinator te verbeteren. Moet ik niet een tweetal gaan coachen?

De ideale coach

Frieda valt met de deur in huis. ‘Jij bent zo ongrijpbaar,’ zegt ze, ‘Het stroomt en het stokt, ik krijg er geen vinger achter. Je humor begrijp ik soms niet. Hoe kijk jij eigenlijk tegen mij aan?’
Frieda is cursist aan de opleiding tot personal coach, half dertig en werkzaam als trainer bij een grote organisatie.Ik voer een aantal coachingsgesprekken met haar ter ondersteuning van haar ontwikkeling als coach binnen de leergang waar ik opleider ben. Ik heb de neiging om onmiddellijk te roepen: ‘Jij bent een groeibriljant, ik denk dat jij een hele goeie coach wordt!’ In plaats daarvan vraag ik haar om haar vraag nader te omschrijven en van concrete voorbeelden te voorzien.

Al pratend ontstaat het beeld van een cursist die hoge verwachtingen heeft van mij en van de cursus. Gelukkig worden die beantwoord, maar wat ze niet weet of hoort is of ze alles wel begrijpt, of ze alles wel goed doet. Ze zou meer aandacht en persoonlijke feedback willen hebben. Ze heeft zich voorbereid op ons gesprek door onder meer op te schrijven wat er allemaal goed of fout kan gaan in dit gesprek. In het gunstigste geval wil ik er wel over praten (en daar hoopt ze op); in het ongunstigste geval wil ik het er niet over hebben, of doe ik het af met één zin. Ik kan ook boos worden. En het ergste is dat ik haar stom vind.

Ik word gewaar dat er extreme verwachtingen naar mij geformuleerd worden. Ik vraag haar of ze dergelijke verwachtingen ook projecteert op andere mensen uit haar omgeving. Ze neemt tijd, denkt na. Jawel, zegt ze dan, bij mijn vader en moeder. Vooral mijn moeder. Die is zo veeleisend. Ik moet voldoen aan het ideaalplaatje en dan zegt ze ook nooit dat ik het goed doe.

Ik heb steeds geprobeerd aan haar verwachtingen te voldoen en toch mezelf te blijven. Dat kan natuurlijk niet, ik kom daar nu pas een beetje van los. En toch wil ik van haar vooral steeds weer horen dat ik het goed doe, van mijn vader ook trouwens maar dat is meer op materieel gebied.

Nu kan ik haar vertellen van projectie en overdracht. Dat oude patronen die vroeger opgebouwd zijn meewandelen in projectie van die gevoelens naar anderen die in een vergelijkbare situatie zijn, zoals ik als leraar of ouderfiguur. En ik kan uit de grond van mijn hart zeggen dat ik geloof dat ze veel potentie heeft als coach. Ze is helemaal verbaasd, op een voldoende had ze wel gehoopt, maar een hele goeie? Ik zal het wat vaker zeggen en jij mag het ook vragen, zeg ik haar. Bij het weggaan krijg ik een elleboog in mijn zij: 'Toch wel fijn dat ik niet stom ben.

Mijn plezier en/of prestatie komen voort uit:

• Mijn tevredenheid dat ik niet in de valkuil van verdediging of weerstand gestapt ben.
• Het verhelderen van een voor de toekomstige coach wezenlijk fenomeen als overdracht (en tegenoverdracht), zoals dat in vrijwel iedere coachingsrelatie een rol  speelt. Ik voel als ik eerlijk ben, een soort beroepstrots.
• Het inzicht, de blijdschap, het kunnen loslaten van de projectie in mijn richting, wetend dat onze contacten niet meer zo beladen zullen zijn.

Mijn twijfel zit bij de vraag of ze een relatie kan leggen naar de coachingsgesprekken die zij met klanten heeft. En ook of ze mijn grappen nu wel gaat begrijpen…(heb ik ook last van tegenoverdracht, ofwel: wat projecteer ik op haar? De vader, de leraar?)

De adjudant van de keizer

Al schrijvend is het voor mij alsof plezier en presteren samenvallen. Beide elementen in het werk van de coach maken het vak zo mooi. Ieder gesprek kan zo een geschenk worden waar ik ook van genieten kan/mag. Ook als ik er een diep gevoel van mededogen van overhoud, of ontroering. Of gewoon tevredenheid over gerealiseerde inzichten. En als zo’n gevoel er niet is, ga ik voor de spiegel zitten en vraag me af: wat is er mis gegaan? Hoe had ik het beter kunnen doen?

Wezenlijk voor de voortgang van het coachingstraject is mijn gespreksverslag. Als ik geen verslag maak weet ik over 14 dagen of over een maand niet meer wat de kern van het gesprek was: welke inzichten er ontstonden, hoe de non-verbale en verbale reacties waren, welke mijn interventies waren en waar het plezier, de pretogen, de ontroering of de tranen kwamen. Wat hebben we samen voor elkaar gekregen, is de vraag. Misschien ligt mijn presteren wel in het kunnen nagenieten van het gesprek en op zoek te gaan naar dat sprankje twijfel dat me bij onderzoek helpt om een volgende keer nog beter op de klant te focussen.

De basishouding van de coach is wel eens omschreven als die van de adjudant van de keizer.  De coach zet zich in om de ander maximaal te laten presteren. De ander staat in de schijnwerpers en de coach niet. Er zijn coaches die niet met zo’n positionering kunnen leven; zij gaan directief werken, worden ongeduldig, nemen de leiding, gaan therapeut, directeur  of schoolmeester spelen. Terwijl coachen nu juist gebruikmaakt van gelijkwaardigheid, ruimte, transparantie, eerlijkheid en openheid. Coachen is geloven in de kracht van twee gewone mensen die samen willen leren. Die allebei fouten mogen maken, mogen lachen en huilen om voortgang te maken.

Mijn reflecties uit bovenstaande casuïstieken samenvattend denk ik dat de coach presteert wanneer hij of zij:

• Zich in hart en hoofd de houding van de adjudant van de keizer heeft eigen gemaakt
• Professioneel en zorgvuldig werkt met intake, contract, verslagen, rekeningen en afspraken
• Professioneel en zorgvuldig werkt met procesgegevens, de vraag van de klant, interventies en herformuleringen van de vraag, de verdieping van het gesprek gericht op emotie of zingeving
• Methoden en technieken niet als tooltje inzet maar functioneel als ondersteuning van een onderzoeks- en leerproces
• Zich bewust is van de grenzen aan coaching (wanneer verwijzen naar therapie of wanneer niet gaan coachen)
• Bereid is zich te blijven scholen en twijfels bijvoorbeeld voor te leggen aan zijn intervisiegroep, een collega-coach, een masterclass o.i.d.
• In staat is werkelijk te reflecteren op zijn eigen gedrag als coach met de bedoeling zijn/haar professionaliteit te verbeteren
• En misschien het allerbelangrijkste: in verbinding zijn met de coachee, een goede timing hebben ter verduidelijking van vraag en perspectief, luisteren, ‘er zijn’ in aandacht en in betrokkenheid

Ik kreeg eens een telefoontje van iemand die ik een jaar daarvoor gecoacht had. Geen makkelijke klant, spaarzaam met woorden en gedachten. Hij wilde graag weer een keer gecoacht worden, het ging best goed, maar toch… OK, afspraak maken en tot ziens (ik zat in de auto te bellen). Hij komt op de afgesproken datum en ik vraag naar zijn werkprobleem. Dat heb ik niet, was zijn antwoord.

© Jeroen Hendriksen